“7-11便利店在中国台湾基本上7年左右能收回成本,而在上海几乎没有这样的先例,甚至在整个上海及中国南方地区便利店都还没有赚钱的,这就是整个行业的现状。”12月19日,
统一超商(上海)便利有限公司公共关系处总监黎家豪在谈及7-11等上海便利店关店潮一事时,不无感慨的说,“各地多年来积极引入招商便利店,现在却面临便利店不赚钱而很难收到企业所得税的尴尬。”  据此前媒体报道:7-11预计今年关闭调整近20家门店,全家便利店亦在年内关停调整了数十家门店,上海本土老牌便利店可的、好德等状况更不容乐观。  在上海,逾六千家的便利店正在经历一轮残酷的洗牌。自称在沪店铺毛利率排名第一的7-11,预计经历2012年调整年之后,明年门店关停情况将有所缓解。  黎家豪同时透露,对于农工商集团旗下可的、好德等正经历整合关停的店铺,如果有适合的位置会考虑进入。“市场并没有饱和的问题,从来都是重新分配的问题。”  7-11的上海“急救”法  目前,台湾统一集团主要负责7-11便利店在中国台湾、上海以及菲律宾的业务。回顾7-11的这一年,黎家豪告诉记者,7-11今年在上海开关店的比例基本是一比一,关店数略高于开店数,二者数量都不算太多。对于关店标准也有着明确的观察期,“这些最终选择关停的店都已经过一年多的促销”急救”,仍然救不活才考虑关掉的,观察期至少一年”。  事实上,全行业集体长期亏损的现状使得便利店公司之间的竞争,逐渐演变成为了谁能尽快减损承压谁就称王的现实。  黎家豪给记者算了一笔账:店铺运营所需考虑的各个因素其实环环相扣,除了营业额之外还有来客数、产品毛利率等方面,扣除各方面成本最后归结为净利润。“尤其是上海的租金、人工成本这么高,赚钱很困难。人工成本每年都是百分之十几的往上涨,伴随的流动率也很高。另一方面租金成本两年里起码也涨了5%。”  据悉,旗下掌控有好德、可的两大便利店品牌的农工商方面,已开始酝酿关店调整的思路。农工商方面一位内部人士曾向媒体透露,公司要作出调整,门店净增数可能有所减少,“内部标准是单店日营业额需达5000元才算及格”。  目前在上海,网点布局方面的犬牙交错现实很快就演变为“对街开店”正面交锋,任何一家参与者的日子都不算太好过。一些在7-11业态发达  地区(如台湾)的市场行销手段,也难以被复制。  “尤其是对我们这种市场数量较少的,”学习成本”就很高。以前在台湾我们可以用五家店把对手包起来,然后再慢慢选择调整和退出,压垮对手。而在上海肯定做不到。”
黎家豪指出。  目前上海地区便利店基本由日资、台资阵营的罗森、7-11、喜士多、全家及内资阵营好德、可的、快客等品牌组成。以纯数量而言,农工商超市背景的可的、好德门店总数超过2000家;2004年进入中国的全家便利店已突破千家;1996年进入中国的罗森截止到2011年8月底也已达到323家。相比之下,7-11近百家的数量并不算多。  不过,
7-11方面透露,由于业绩不理想的店铺毕竟没有那么多,明后年关门大吉的情况或将改变。调整期的任务中,2012年基本已完成了大部分。  更大的考验  为了能够在无情的行业洗牌中存活下来,7-11已在创新营销模式及丰富产品线方面做了尝试。  据7-11方面介绍,公司已提高了如自有商品品牌“7-Premium”、“7-Select”的品项数目,合计超过65项。此外,还推出夜间外送服务,以寻求满足这一细分带来的商机。  “2011年日均的销售中,7-11在旺季较去年同比有两位数增长,且2012年整体业绩发展也不错,增速高于零售行业平均水平,而此前的亏损也在相应降低。”黎家豪表示。  值得注意的是,在台湾地区7-11为了减缓资金压力,着力开放加盟店模式,加盟店比例甚至高达85%左右。同时这一模式在北京地区也已有试行先例,然而上海地区却一直未有落地。  对此,黎家豪回应称:“便利体制调整是我们明年的方向,但上海还暂时没有做这块加盟的打算,只是在做内部测试和评估。毕竟加盟体系的搭建需要慎之又慎,背后要强大的后勤体系(物流配送、账务、管理、工程维修等)做支撑。”  除了需消化同行竞争压力外,电子商务企业线下实体店的落地趋势也加重了竞争激烈程度。  中国物流与供应链联盟理事、汉森世纪供应链副总经理黄刚在其微博上便指出,沃尔玛打响美国战略转型,3年内开300家社区店;华联推动网络便利店,计划5年内在国内开五千家门店;亚马逊推动线下实体店建设;阿里、京东陆续推动社区服务站(或许未来会有“O2O”零售功能)。“未来电商与传统零售的核心战场在末端便利店,从而新的供应链体系的变革即将开始。”

711等遭遇关店潮金宝搏官方,实体便利店怎么了。上海多家品牌便利店关店调整,实体便利店怎么了?

原标题:欠薪、裁员、关店!便利店赚钱有多难?说起7-11,大家并不陌生,这家便利店巨头名声在外。然而最近他们的日子不太好过。日前,日本7-11因拖欠员工加班费向公众致歉,目前留有的记录显示,从2012年3月以后,7-11在日本全国约8000家店铺的约3万名员工被欠薪,欠薪总额至少有4.9亿日元(约合3200万人民币)。此前,日本7-11还被曝出裁员和关店计划。无独有偶,更早些时候,日本全家与顶新集团对簿公堂,日本全家甚至拟收回对顶新集团授权的中国市场2500家全家便利店的经营权。便利店行业可谓多事之秋。究竟便利店这一实体零售业态现状如何?其盈利和发展有多大挑战?第一财经记者近期实地调研诸多项目后了解到,在电商冲击下,“小而美”的便利店是近几年实体零售业态中发展比较迅速的,然而不同的市场情况不同,日本市场非常成熟且整体有所放缓,而中国市场一边涌现无人零售等新兴产品,一边则有传统便利店品牌经历关店调整等阵痛,如果日营业额达不到5000元,3年内无法盈利则或面临退出市场的危险。7-11们的窘境这并非7-11第一次遭遇麻烦。此前有消息称,日本Seven
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I控股公司表示,将关闭或搬迁近1000家7-11便利店,裁员约3000人,这是整个集团的重组的一部分。其还将降低7-11便利店的特许经营费用,并向业主提供更多帮助,以维持24小时营业,此举可能会影响利润率。不久之后,日本7-11就被曝出因拖欠员工加班费向公众致歉的事件。第一财经记者独家采访到7-11方面,其对记者表示,外界的解读可能有些偏差,比如关于裁员,其实并非仅针对7-11,而是日本Seven
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I控股公司整体的一个裁员计划,还包括了百货等其他业态的整体裁员调整。至于关店也不是单纯的关闭1000家门店,而是有一部分门店的调整和转移。其实不仅仅是7-11陷入关店、裁员和致歉风波,全家目前的状况也很微妙。日本全家与顶新集团在2000年左右签署品牌授权合作,共同在中国市场开设全家便利店。可惜之后的合作并不愉快。第一财经记者了解到,日本全家与顶新集团的恩怨已有数年,双方理念的不同与利益的冲突明显,经历过关店潮等阵痛后,日本全家与顶新集团对簿公堂,日本全家甚至拟收回对顶新集团授权的中国市场2500家全家便利店的经营权。“虽然目前官司告一段落,但根据当年的合约,双方的授权合约很可能会在这几年到期,一旦合约到期,是否续约?如果不续约,那么全家在中国市场的数千家门店是不是就要换招牌了?加盟商问题如何解决?这些都是顶新需要面对的挑战。”有接近人士告诉第一财经记者。目前在中国市场,比较具有品牌连锁化的便利店包括全家、罗森、7-11、快客、好德、可的等,但颇为有趣的是,排名比较靠前的并非这些知名品牌,而是占据了加油站优势的便利店。根据中国连锁经营协会发布的“2018年中国便利店百强榜”显示,中石化易捷排第一、中国石油销售公司麾下的昆仑好客排第二、东莞市糖酒集团的美宜佳排第三。而全家仅排第七,罗森排第九,7-11仅为第十名。“2018年中国便利店百强榜”显示,截至2018年底,全家规模2500多家,罗森1900多家,7-11在中国大陆市场为1800多家。3年内须盈利虽然大家经常进出便利店购物,但似乎都没有想过便利店盈利究竟有多困难。为此,第一财经记者近期大量实地走访和调研了行业,并发现如果每天做不到5000~6000元的营业额,或者3年无法盈利,则意味着这家店或要退出市场了。根据第一财经记者的实地调研发现,一线城市、二线城市和三线城市的便利店面积、租金、人工等有些许差异,比如二三线城市便利店面积较小,在60平方米到80平方米不等,而一线城市则在100多平方米,月租金从数千元到数万元不等,上海一类商圈的部分便利店年租金甚至可达上百万元。一线城市、二线城市更讲究连锁品牌,而三四线城市的便利店则有不少是非连锁化的夫妻店,有些则是加盟京东等电商体系。何卫平(化名)从事便利店行业已约10年,他给第一财经记者算了一笔账——如果以一二线城市为标准,一家几十平方米到100平方米的便利店月租金约1.2万元至3万多元不等,因轮班需要则雇用4名员工,按平均月薪5000~6000元计算,每月人工成本约2万多元。另外还有水电杂费、加盟费支出、装修成本和折旧等。“便利店的收益当然是销售商品,除了工厂直供等鲜食之外,有些常温商品是有返利收入的,通常在5%~6%左右的返利比例。收支计算一下,我们可以看到行业内的平均水平差不多是要做到5000元~6000元日营业额可以收支平衡。”何卫平告诉第一财经记者。不少便利店业者反映,日营业额要做到5000元~6000元并不容易,如今选址越来越困难,人流多的区域租金过高,人流低的区域又生意太差。陈先生想开设一家小店,第一财经记者随其实地考察了上海约10个商场,都没有合适的选址。“一类商圈位置好,但成本过高,便利店的客单价并不高,承租压力大。十字路口其实是便利店不错的选址地,但竞争也十分激烈。办公楼的日常客流量比较稳定,白领的消费也是有保障的,但这仅限于工作日,一到双休日则客流和营业额下滑。社区店还算不错的选择,但其商品品类与商圈店很不一样,需要业者懂得精细化管理,连货品陈列都要按照社区客流做调整。”资深零售业分析人士沈军向第一财经记者透露。选址虽难,但若给一定的时间培养还是有希望的,这就需要一定的经营周期。然而,更严峻的考验来了。“便利店加盟合同一般在5年,也就是说,大部分的加盟商在估测投资回报期时,都希望在2~3年可盈利,这样在合同期内还可以赚2年左右。退一步说,至少5年内总要盈利,否则等合同到期还在亏本。”罗森(中国)投资有限公司董事、副总裁张晟接受第一财经记者独家采访时透露。在走访中,不少业者向第一财经记者表示,一些门店达不到5000元左右的日营业额,而回报期可能长达5~8年,要支撑下去就得依靠总部的支持,所以有时候便利店企业总部的成本高企不下,因为除了必要的硬件和人工等成本支出,还需要扶植一些经营不善的门店。当然,如果实在支撑不了,就需要关店甚至裁员调整了。这些年以来,罗森、好德、可的、全家和7-11等在中国市场都经历过关店阵痛,比如全家一度关闭调整了至少几十家门店,7-11曾经关闭调整近20家店。有知情者告诉第一财经记者,农工商集团麾下可的和好德的门店总数一度超过2000家,经关店调整后,目前共约1300家。至于盈利状况,第一财经记者独家采访罗森、全家、农工商和7-11的多位内部人士后了解到,在中国市场,全家多年前实现了盈利;可的和好德基本保持微利;主要布局在华东地区的罗森则在上海市场基本实现盈利,其称中国市场有望在2019年盈利;7-11此前对第一财经记者称在中国市场的部分区域实现盈利。这些大型品牌企业还尚可,但一些中小型便利店企业的日子就比较艰难了­­——比如,100多家邻家便利店就因为资金链断裂而全面停业。2018年年初,猩便利在先后获得1亿元天使轮融资和3.8亿元A1轮融资后,突然被曝出大量裁员,引起行业震动,同年2月,无人货架项目“GOGO小超”因扩张过快及投放策略出了问题被曝停运,从开业到停运仅4个月。相较中国市场,日本零售市场非常成熟和细分,这就意味着日本零售市场潜力和空间不如中国市场大,且日本消费结构中有大量家庭主妇,其消费习惯已经相对固定。因此当日本零售市场整体放缓时,业者很难转型和突破,于是日本7-11就遭遇了关店、裁员和欠薪风波。玩IP,卖咖啡,便利店衍生新亮点为了吸引更多客流,保证一定的营收与投资回报,便利店业者正在绞尽脑汁。与各类IP合作甚至自创IP来发展衍生商品与消费。走进上海一家全家便利店,第一财经记者看到门口和内装都有四只萌宠的形象,这是全家试水自创IP的Biang!Biang!喵主题店,店内随处可以见四只萌宠的衍生品,包括键盘、充电宝、文具等。全家首席市场营销官李仪芬告诉第一财经记者,Biang!Biang!喵主题店是希望吸引更多年轻客源,也可以依托这四个自创IP带来更多的衍生商品,甚至考虑给这几只Biang!Biang!喵IP安排“出道计划”来提升客户认知度等,目前除了上海和成都之外,Biang!Biang!喵主题店明年还会在长三角等地区继续扩张。此外,全家还与中国文物交流中心联合出品国风卡包等商品。将IP结合到便利店到还有罗森。“我们已经在南京开设了泰迪熊店、上海有哔哩哔哩和Kitty等主题店,甚至我们还在部分门店引入健身房概念,来增强衍生服务和体验感。IP主题店等投入不一定比普通店高太多,但客流量和营收会有所提升。”张晟告诉第一财经记者。据罗森方面对媒体透露,罗森将IP化变现渠道梳理为几种形式,比如以集点买赠为代表的促销活动,运作周期约在1~4周左右;从门店VI、海报、商品端同步改造门店的“包店”活动,一般持续1~3个月;还有罗森筹划的金牌合资商计划,即与IP品牌方从产品采购、品牌授权等单一项目,走向公司合作层面,从而展开全方位的互动营销。除了IP衍生经济,便利店业者们还大量开设咖啡销售业务。中石化易捷联合连咖啡发布了全新品牌“易捷咖啡”,首批落地苏州9家中石化加油站,采用“外送+到店消费”的模式。全家、7-11、便利蜂等多个便利店品牌都陆续推出了现磨咖啡业务,价格则在10元~14元。这种远低于咖啡店的价格不仅吸引客人购买,提升客单价和收益,更重要的是增加了客户粘性。“这些体验式衍生服务的打造还只是表面,我们要懂更多年轻消费者,比如95后甚至00后的想法。我曾经在便利店看来来往往的客人,发现一个有趣的现象,那就是年轻消费者很讲究即时的碎片化的消费,且极具个性化。比如我看到一个20岁左右的男孩到店购买一瓶饮料,收银员告诉他如果买两瓶可优惠,他毫不犹豫地表示自己只需要一瓶,于是他买了一瓶就走了,半小时后,这个男孩又回来买了一瓶同样的饮料。其实如果他最初买两瓶会便宜很多,但他的选择是当下即时消费和自我的想法。”张晟向第一财经记者表示。为了更好地掌握客户画像,了解核心客户的需求,越来越多的便利店业者开始使用AI技术来收集大数据,比如便利蜂对于进店客人会做信息收集、人脸识别等技术。“说到底还是要坚持商业本质,模式创新的‘保鲜期’越来越短,回归零售的本质才是正道。业者要直面消费升级与经济增长的常态化并存特征,零售企业的经营者应该多到一线站在一线的角度思考,脚踏实地去做,少一些浮躁和空想。”张晟如是说。(来源:第一财经
作者:乐琰)

近日有媒体报道,上海地区的全家便利店在年内关停调整了数十家门店,而7-11便利店则关闭调整近二十家,上海多家本土老片的便利店的近况也不太好,是因为便利店市场饱和了吗,还是产生了有其他的问题呢?

关于便利店我们先来算一笔账:店铺运营所需考虑的各个因素其实环环相扣,除了营业额之外,还有客流数、产品毛利率等方面,扣除各方面成本之后是便利店的纯利润。根本的成本是什么呢,上海的门店成本租金高是一大问题,而且租金还在每年逐渐上涨,还有逐渐上涨的则是人工成本,无人销售便利店目前仅仅是一个概念化的东西而已,还存在许多问题。

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事实上,整个便利店市场,能够盈利的品牌都不多,全行业集体长期亏损的现状使得便利店公司之间的竞争,逐渐演变成为了谁能最大化降低成本的现实问题。由此我们来看,并非便利店市场饱和,二是市场重新分配的问题。

便利店的“急救”法

某品牌今年上海便利店的开关店的比例基本是一比一,关店数略高于开店数,二者数量都不算太多。对于关店标准也有着明确的观察期,这些最终选择关停的店都已经过一年多的促销急救,仍然救不活才考虑关掉的,观察期至少一年。

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便利店的相关数据

目前上海地区便利店基本由日资、台资阵营的罗森、7-11、喜士多、全家及内资阵营好德、可的、快客等品牌组成。以纯数量而言,农工商超市背景的可的、好德门店总数超过2000家;2004年进入中国的全家便利店已突破千家;1996年进入中国的罗森截止到2011年8月底也已达到323家。相比之下,7-11近百家的数量并不算多。

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便利店的互联网合作

互联网对实体门店的冲击在便利店这一层面还不算太大,但是便利店和诸多互联网企业合作的案例则越来越多,一来许多互联网软件通过优惠福利补贴等,借助第三方便利店来进行自身品牌的发展和传播;二来,便利店也需要这些互联网软件来弥补自身的运营成本和客户粘性,二者是互惠互利的。像罗森便利同芸券公众号之间的合作,只要扫码技能领券的优惠;支付宝对各个实体门店和用户的双重补贴,都是很多好的例子。

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未来便利店额发展趋势

1、多种模式结合。仅有单一的形式或单一模式的便利店服务范围有限,多种模式结合将会未来的发展趋势之一。

2、大数据管理便利店。使用大数据则可以帮助门店对不同区域的消费群体进行喜好以及商品需求量分析,由此可针对不同的区域制定不同的销售策略。

3、全供应链模式。

便利店作为单个产业链环节,在和上下游衔接时会因为信息反馈不及时或信息不对称而影便利店的运作,因此O2O便利店只有通过自建平台、中央厨房、仓库、物流才能保证食品质量,并且实现快速运送。

4、智能无人便利店。智能无人便利店占地面积小,用户通过扫码便可进入便利店购物,或结算,可以节省人工、店铺租金等多项成本。

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综合来看,便利店相比商超等零售项目更接近消费者,是电商布局线下零售的最佳选择。随着人均GDP的增长,以及消费者的消费习惯和消费内容的变化,互联网+便利店的规模将会越来越多,并走向大数据化,智能化。

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